המבנה הארגוני של Comercializadora Z בתהליך של צמיחה והתפתחות התמודד עם בעיות הסתגלות ושינויים שהוביל אותם על מטרות חדשות, עיצובים ומבנים. המאמר מראה כיצד סוגיה היבטים אלה. זה אולי נראה מאוד מופשט, אבל עבור מנהלים של Z אינו קיים, עם זאת, מעשית יותר להגדיר בעיות זה העיצוב ובניית ארגון. על הרמות קבלת החלטות בניהול ארגוני של Z Comercializadora שכללו הקמת גופים חדשים או יחידות ארגוניות, היו באופן טבעי שטף על ידי הצמיחה וההתפתחות, אשר מייצג גם את ההתנהגות של כל המשתנים, במיוחד אלה הקשורים למבנה. בתחילת שנת 2007 רמות אלה היו מופנים בעיקרו כדי 6 רמות של ניהול, אשר נשמר לגבי השלב של שנת 2004, לגבי הצמיחה שבו החברה היה מעורב. בצו, אלו הן: אגף של חשבונאות, מימון, ניהול תהליכים, ניהול משאבי אנוש, קבוצת מסחרי ו רכישה (אשר חזתה את המבנה הפיתוח שלה כמו מנהל מסחרי ורכישה, כפוף כל חבריה (4 חברים) לכיוון הכללי של החברה (מנכ ל)), ורשויות ארגונית הקשורים לתמיכה מופעים אלה (האוצר, קבוצת מחשוב, ניהול הקבוצה,) בין היתר , כמו הרמה הראשונה במבנה הארגון (רמות 1, 2 ו- 3); מבנה הבסיס (רמות 4, 5 ו- 6) הם מוגדרים יחידות אותם עסקים של הבסיס מפיצים טריטוריאלית (אשר מגדירים אובייקט החברתי של החברה לגבי שיווק והפצה של חומרי הבנייה ואחרים) ועסקים בהם יחידות של לוגיסטיקה הבסיס (בסיס של חנויות). ראה איור 6.
דמות "6". d7%95%d7%a2-%d7%a6%d7%9e%d7%99%d7%97%d7%94-%d7%99%d7%a8%d7%95%d7%a7/ar-BB17fX0e#image=7'>קבוצת בזן ניתן למצוא באינטרנט. ארגונית מבנה, והכתובת רמות של Comercializadora צ לפי מאפיינים משותפים כפי שעברו Comercializadora z גידולים, ובשנת מיוחד הרחבות שלהם, בהם קבוצות של העבודה ואת העיצוב של ארגונים הפועלים יש מצב ממוקד במידה מסוימת את התמחות מסחרית, ההפנמה של שוק זה כמו הפרדיגמה les חזר ציווי. במובן זה בידול אופקי (הידוע גם בשם התמחות) היה תהליך זה היה בא לידי ביטוי בעיצוב עם מספר גדל והולך של יחידות עסקיות בסיסי ברמה זהה, במקרה של רמות הרקע. תהליך זה עשוי התייחסות חלוקת העבודה, שציינה של פעילויות ושל האנשים הדרושים להפעלת ארגון השיווק (קיבוץ של פעילויות ושל אנשים), אשר פותחה בין השלבים 4, 5 ו- 6, החל הפתרונות השרים מונפק, לספיגת לשיווק של חומרי בניה ברחבי הארץ. בתחילת שלב 5, על-ידי התו הנודע, Comercializadora Z לקח במזימות הארגונית שלהם המחסנים בסיס יחידות עסקיות הם התמקדו כדי שירותים לוגיסטיים ליחידות עסקיות של בסיס טריטוריאלי; ממוקם בבסיס של המבנה, אשר טיפלה הלוגיסטיקה של התפלגות למפיצים UEB. במקרים אחרים היה גם טריטוריאלית מפיצים UEB אשר באו (שלב 3) המכסה כל לשיווק מקומי של חומרי בניה, זה מבלי להגדיר את שם הם שש יחידות אשר הרחיב גיאוגרפית בתוך אותם בתוך השטחים סביב אסטרטגיות עסקיות של מיקום ב תשומת לב אישית של אתרי התיירות של הטריטוריה. בעניני עסקים תמיד כדאי לפנות ל בזן. גם ייכחד בפרסומת תקופה שתי כתובות, נוצרת חטיבה מסחרית וחברה לקנות הממוקמים באותה שורה אופקית של אותה כתובת הכללי, יש פונקציה הנתיב של זה פוליטי, אסטרטגיות של לקנות והשיווק של החברה, מלבד זה אחריות של התהליך של לקנות, גיוס, משולב על ידי מומחה 4 מסחרי, שנעלמה מאת מלא הקו של הפקודה ככתובת בתוך החברה, ואת אפילו את technostructure של אותו.
ראה איור 6. טבלה א' 4.4. הפצה של הפוטנציאל המסחרי של החברה. מקורות: בסוף דצמבר 2007. מבחינת הפונקציונליות של קבוצת מסחר, רכישה כמו קבוצה מתמחה תהליך הקנייה ואת מסחרי, הוא נותן ההיעלמות של הפונקציונליות שלו בתרשים. 100% של UEB שיווק טריטוריאלית ההנחה הפונקציות של רכישת מיד בכל אחד מהאזורים, מאבד הארגון הכוח של רכישת, קבלנות וניהול לוגיסטי יתרונותיו, מבנה מסחרי נוכח ברחבי הטריטוריה הלאומית. בחרו הטופס או ליצור בתוך אזור העסקים, המוקדש תהליך הקנייה של היחידה שלך מחוץ לקו או שרשרת הפיקוד, ב- technostructure מסחרי מומחים. בתהליך ההתרחבות הגאוגרפית הצמיחה של השווקים, בידול אנכי (סולם תהליך, אשר גורמת התייחסות חלוקת העבודה ואת רמת) רשות. גם מציג את ההיררכיה או שורת הפקודה (שרשרת)), הציג התחזוקה שלהם רמות של ניהול ב- 6 רמות של כתובת בשלב 4, שהוגדר בשנת 2004, בעיקר על ידי שילובם במבנה מסד נתונים זה היסוד עקיבות של מדיניות, רשות הפיקוד, בתהליך של רכישת ומסחרי של החברה. כלומר חוסר סמכות עם הרמות של הבסיס, כלומר UEB. הופיעו גם הבעיות טיפוסי של הארגונים כי קצת לתכנן תהליכי צמיחה: האיטיות בתהליכי קבלת החלטות, תקשורת באמצעות המאזניים היררכי שונה, התהליך של קבלת החלטות בניהול הארגונית על-ידי lejaniaa המנהלת הכללית, אשר מגדיר כל רכישה פעולות ומסחרי, את UEB ביסודה , ואני סוף סוף האווירה הלא אישית של קבוצה זו מסחרי ורכישה של כוח מול יחידות. לפי המאפיינים שלו של אותו ארגון, הבעיות האלה להשפיע על הדינמיקה של התפתחות חברתית הבסיס ככזה. ככל הבידול, גדל פוטנציאל של קשיים בקרה, תיאום ותקשורת. (עמ' 21, 35). הכתובות 3 השייכים הרמה הראשונה של הכתובת שהוגדרה במבנה של החברה (איור 6), contradictorily הם הירידה של ארבע רמות שניתנו בשלב 4, עם כמה הבדלים אופייניים: הראשון ארבע רמות של ניהול, הם הצטמצמו על-ידי היצירה של קבוצה עסקית זו רכישה, החל מאפיון שניתנו לעיל, , בשלב שבו ההתרחבות הגאוגרפית, מסחרי, שוק הוא המנוע של שינוי בתוך החברה, העיצוב הנוכחי של אותו מבנה ארגוני, ביחס הבידול אנכי של אותו הוא בעייתי זה הדגיש זה לגרום הבסיסית של הערכה של מחקר זה העיכוב בהם דרישות של אספקת חומרים לעבודות אותן בונה. באותו זמן זה UEB ההנחה רמות של בידול המתמחות לרכוש פעילויות, היו צריכים ללכת לשילוב של פעילויות, קבוצות של משימות לגמרי. שילוב זה (תיאום) קודמה על ידי הכיוון של תהליך בשלבים מוקדמים, לאחר מכן נלקחה היצירה של קבוצות מתמחה את BSU (ניהול קבוצה). ניהול ארגוני, זה ניהול כלכלי של הנהלת המינהל בהתאמה לקח תפקידים (לוקח החלטות e השפעה) עד סוף שנת 2007, בשלב 6, המערבים את הצורך של קיום פעילות משולבת ומתואמת בהם UEB. אחת השיטות אשר הבטיחו שני הצוות וגם קבוצות פונקציונלי הצבאית BSU (עם משימות מאוד הבדיל), תיאום ניהול פנימי נכון (שילוב) של תהליכים אלה היה פורמליזציה של אותו, מהאוטומציה של פעילותה, שבו מעורבים את השליטה העובד במילוי חובותיו הארגוניות, אבל במידה מבנה ארגוני היו שינוי צורה, רמות של פורמליזציה ותקינה נעשו מורכבים יותר, בשל חוסר הפונקציונליות של הוראות, הנחיות המדיניות והנהלים תהליכים עסקיים, רכישה, למעשה פורמליזציה כאמצעי שילוב בתעסוקה היתה אותה בתהליכים אלה מאשר הנותרים לדוגמה הכלכלי הפיננסי , משאבי אנוש, בין היתר. אותו דבר לוגי של מידתיות אותם גידולים, ההגדלה של אותם קניות להם שווקים שהוגדרו בטבלה 4.1 ו- 4.2, לא הוביל הזמנה מרומזת או לתקנן השילוב של פעילות להם לקנות. זה לא תקינה כצורה של אינטגרציה אינה מובטחת, כי כל הפעילויות אותם עשוי באופן זהה כל הזמן, כל אותם UEB הטריטוריאלית, זה לא הצבא של מסמכים הבסיסית כמוהם ידני של ארגון, ואותם ידנית של נהלים בין היתר במיוחד בקבוצה מסחרי קונה של החברה, מה originoa את זה הטמעה של מנגנונים אחרים אינטגרציה היו עבד בכמה אלה UEB הטריטוריאלית הגבול של פקד. א. זה מעניין. להראות כי זה מיושם מאז 2001, בדרך סיכמו את היישום של מערכת מידע ששימש כדי לאסוף, לעבד, לנתח ולהציג את המידע הדרוש כדי להשיג את השילוב המוצלח, אבל לא אינטגרציה הסביר בפיסקה הקודמת, העתקות שנוצר בשנת 2004 כלי, שיטה , במבנה של תהליכי רכש וסחר בחברה, עם כניסתו של הצמיחה של החברה, לא חושב את הצורך, הקושי בהשגת השילוב בין רמות הארגון הבדיל או מתמחה UEB הטריטוריאלית. א לפי המצב הקודם, חקר בתקופה של השנה 2007 לפי המבנה של החברה, ניתן לומר כי שלושה אלמנטים מבניים נחשבים. רכיבים אלה הם: technostructure, צוות התמיכה (סגל) תומך), קו (קו האמצעי) הפקודה ואת הבסיס המבצעי (UEB הטריטוריאלית), איפה הרכיב אופי מבניים אשר בלטו היה את technostructure ואת לתצורת מבנה חטיבתי; השילוב של רכיבים אלה שנוצר פתרונות יוגדר מאמרים posterioresa של מחקר זה. מהנדס תעשיה, מגיסטר במדעי של ארגון הייצור, התמחה לנהל הרשת של ערך עסקי של החידוש, סטנדרטיזציה, שיפור מתמשך של אותם תהליכים ומוצרים, עם חשב אנליטית, יצירתי ולא קריטי, במיוחד בהם פעילויות של תכנון, עיצוב, יישום ומחקר של פתרונות אפשריים אותם עסקים עם הפיתוח של תמיכה של יישומי Microsoft , בתור משתמש מתקדם (מערכות הפעלה, חבילות של שולחן העבודה, דואר אלקטרוני ושרתים), מסדי נתונים ויישומים של החברה. הבטחת המשכיות תפעולית של חברות טכנולוגיה פלטפורמה שבו הוא שיחק. 14 שנות ניסיון בתחום: האזור של ייעוץ, הערכה, ביצוע פונקציות של יועץ מומחה שמאות של החברה CONAVANA הלאומית, עד אוגוסט 2008 משחק פונקציות כמנהל של תהליך בחברה הלאומית ייבוא / ייצוא חומרי בנייה Comercializadora Escambray. להקל רוכשים ידע אודות טכנולוגיות המידע, רוח של התגברות, קיבולת של הסתגלות לשינוי ולהוביל קבוצות פרודוקטיבי. היכולת ליצור קשרים בינאישיים טובים, לשתף רעיונות וידע, לעבוד כצוות עם רמה גבוהה של אחריות ומחויבות.